A sigla mais em voga hoje no mercado é o ESG, que trata da preocupação com meio ambiente, desenvolvimento social e governança. Esse tema, no que tange às empresas, está ligado a uma nova mentalidade, que propõe que elas não devem servir somente a seus acionistas, mas também a todos os entes com ela relacionados, como colaboradores, clientes, fornecedores, governo, comunidades locais e a sociedade em geral. Chamamos isso de transformação do capitalismo de “shareholder” para o capitalismo de “stakeholder”.
Em artigos de jornais, debates e palestras sobre ESG, muito se fala em meio ambiente, pouco se fala sobre desenvolvimento social e quase nada se fala sobre governança corporativa. No entanto, governança seja talvez o mais importante mecanismo para garantir a sustentabilidade e a perenidade de uma organização. Segundo definição do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), Governança Corporativa é “o sistema pelo qual as empresas e outras organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”. Ela se sustenta em quatro princípios: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Quanto mais as práticas internas estiverem alinhadas com esses quatro princípios, melhor é a governança.
No universo do agronegócio, para efeito de analisarmos a governança, podemos de forma geral classificar as empresas em quatro grupos: corporativas, familiares, cooperativas e produtores rurais. Empresas corporativas do agro, no geral, não diferem de outras, portanto não vale a pena nos alongarmos sobre elas como objeto desse artigo. Quanto aos demais grupos, é importante analisarmos algumas informações disponíveis para refletir sobre o tema.
Pesquisa com empresas familiares feita pelo IBGC e pela PWC, em 2019, mostra que: 52% não tem documento que discipline a relação entre família e negócio; 54,5% não possui regras formalizadas para entrada e saída de familiares da diretoria; 31,9% não tem mecanismos formais para separação entre patrimônio da família e da empresa; apenas 22,6% contam com plano para a sucessão do diretor-presidente; somente 21,1% possui plano para sucessão de cargos chave (diretoria, gerencia, outros); e 63,2% tem código de conduta ou de ética definidos. Importante pontuar que a pesquisa trata de empresas familiares em geral, não diferenciando se são do agronegócio ou não.
Outro levantamento, realizado em 2021 pelo IBGC e pela KPMG, dessa vez com produtores rurais, indica que nesse universo, 47% das decisões são tomadas pelo sócio principal individualmente; 50% não tem nenhuma estrutura de conselho, seja de família, consultivo ou de administração; somente 26% possui processo de sucessão familiar formalmente definido; mais de 50% dos empreendimentos operam na pessoa física. Os pesquisadores fazem a ressalva de que o perfil dos entrevistados é bastante específico e exclusivo, todos empreendimentos rurais de grande porte, com alto grau de escolaridade de seus representantes.
Em relação às cooperativas, temos constatado que o nível de governança cresceu muito nos últimos 15 anos. No passado, o conflito de interesses entre a política e a administração em cooperativas quebrou várias delas, causando enormes prejuízos aos cooperados e outros agentes do mercado.
Hoje é cada vez menor o número de cooperativas que têm produtores rurais ou parentes sem preparo em funções executivas. Algumas delas já possuem, inclusive, gestão totalmente profissionalizada. É comum encontrarmos atualmente nessas instituições planos de sucessão bem definidos, políticas de risco bem desenhadas, além de processos para concessão de crédito que muito se assemelham aos de bancos.
Ainda temos muito a avançar em governança no agronegócio, em especial em relação a produtores rurais e empresas familiares da cadeia. A boa governança contribui para a perenidade do negócio, aumenta o valor da organização, gera maior confiança junto a todos os públicos relacionados, em especial bancos e investidores, atrai melhor capital, tanto em qualidade quanto em custo, e harmoniza os conflitos de interesses que existem em todas as instituições. Trata-se, portanto, de um assunto importante, sobre o qual todos nós deveríamos dar cada vez mais atenção.
*Manoel Pereira de Queiroz é superintendente de agronegócio do Banco Alfa e membro do Conselho Superior do Agronegócio da FIESP
