Editorial – Feed Back

Ricardo Pinto

O bêbado vai ao médico para se curar da ressaca e acaba levando uma bela bronca:

– O senhor precisa parar de beber imediatamente! – diz rispidamente o médico.

– Parar de beber? — pergunta o bêbado, incrédulo.

– Parar de beber pinga! — acrescenta o doutor, – a partir de hoje você não vai mais tomar nenhuma gota de álcool! Só leite, durante dois anos!

– Mas doutor… Outra vez? – argumenta o paciente.

– Por quê? O senhor já fez este tratamento?

– Claro… Passei dois anos tomando leite, leite, leite… E não adiantou nada.

– Mas quando foi isso? — perguntou o médico, estranhando.

– Ah, faz tempo… Foram meus dois primeiros anos de vida.

Quando falamos em ter uma conversa particular com alguém, normalmente é porque este alguém irá receber uma bronca, como a que o paciente recebeu de seu médico no caso anterior. Nas empresas, então, nem se fala. Se alguém é chamado pelo chefe para um “particular”, lá vem bomba.

Mas não deveria ser assim, afinal o líder passar para o liderado sua avaliação positiva ou negativa do mesmo, ou seja, dar um feedback ao liderado, é uma das melhores ferramentas de gestão de pessoas que se conhece. Trata-se de um ótimo instrumento para fomentar o desenvolvimento e valorizar os colaboradores e a própria organização.

Basicamente, feedbacks são retornos, avaliações e informações que recebemos, normalmente de nossos líderes, sobre nosso comportamento, bem como ações e tarefas que realizamos. Um bom feedback nos alimenta de qualidades ou deficiências que apresentamos na execução de um trabalho ou numa atitude tomada, ilustrando, se necessário, outras formas e alternativas para fazermos aquele trabalho ou para tomarmos ao invés daquela atitude.

O feedback positivo (ou elogio) existe para reforçar atitudes e comportamentos desejados, inovadores e criativos. Já o feedback corretivo (ou crítica) visa a ensinar não fazer e a desencorajar tudo o que for contrário aos comportamentos e atitudes desejáveis. Líder que usa adequadamente esta técnica conquista o respeito de seus liderados e por eles é valorizado. Por isso dar feedbacks deve estar no cotidiano de trabalho dos líderes.

Um bom feedback deve ser específico, pois é importante que quem o receba identifique logo se é um elogio ou uma crítica. Além disso, o feedback deve ser direto e focado na situação ou problema que tenha ocorrido recentemente, de preferência, imediatamente. Outro ponto a ser considerado é que se deve dar o direito de resposta ao recebedor do feedback, bem como assegurar-se de que ele absorveu o que foi dito, sem pressa e sem ser repetitivo.

O bom feedback não é feito de generalizações, afinal ele é pessoal. E, se for um elogio, que seja na frente dos demais. Contudo, se for uma crítica, que seja feito reservadamente. Todos estes cuidados precisam ser tomados para que o pós-feedback não seja carregado de constrangimentos e emoções negativas, como ressentimentos, desânimo, resistência, oposição e até raiva ou desejo de vingança.

Para quem ouve um feedback, procure não justificar ou contra-atacar, mas busque verificar com os outros colegas se aquela percepção realmente é compartilhada por eles. É importante não se mostrar indiferente aos feedbacks recebidos, especialmente os corretivos. Nestes casos, é bom canalizar a energia que o incômodo trouxe para provocar uma mudança positiva em sua maneira de ser.

Finalmente, vale lembrar que, na maioria dos casos, usamos dos feedbacks muito mais para criticar do que para elogiar, o que é uma lástima. Um elogio sincero e oportuno pode impulsionar o desempenho de um colaborador. O elogio fortalece o elo que une quem o faz e quem o recebe, possibilitando a construção de times de trabalho fortes e coesos.

Feedback: pratique-o sem moderação!