Gestão – Manter profissionais experientes ou apostar em novos talentos?

*Beatriz Resende

Do tempo que transito na área de RH, temos passado por visões distintas sobre o assunto proposto para esse texto: sobre a valorização da maturidade profissional versus a energia e o potencial emergente de alguns jovens chamados nos últimos anos de talentos.

Em cenários difíceis, como os que temos passado nos últimos anos, o assunto toma outro viés, que é a troca de profissionais mais caros, por serem mais experientes, por outros que ainda estão em fase de investimento e evolução em carreira, que podem e aceitam ser remunerados por salários mais baixos. Dentro da minha visão e, assegurando poder colocá-la assertiva e criteriosamente, penso que precisarei separar as situações citadas acima por carregarem aspectos completamente diferentes.

No meu início de carreira na área, há 28 anos, acompanhei a chegada dos primeiros Programas Trainee em empresas grandes, a maior parte delas, nessa fase, multinacionais, e naquele momento a onda de se buscar e trazer para empresas jovens que tivessem tido o privilégio de, ainda novos, ter um portfólio rico de formação, capacitação em línguas e experiência internacional (hoje isso muito mais possível), acrescido de bom perfil (o que era valorizado naquele momento), era grande.

O objetivo maior era ter matéria-prima de profissionais novos que pudessem ser preparados e moldados à cultura vigente, para ocupar num futuro próximo (máximo de dois anos), posições de gestão, mesmo que em nível Junior. Nesse momento, o objetivo principal era esse, tanto que os programas eram mais focados em formação para gestão e menos técnica, como depois os programas trainee se direcionaram. Muito profissionais mais maduros, nesta época, foram sim trocados por esses jovens “pinçados”, que acabaram sendo inseridos em grande volume nas empresas, num formato de dedicação especial a eles, por parte destas e seus RH´s. Temos que entender que estamos falando de uma época ainda distante do fenômeno da globalização (quase uma década antes), que trouxe várias novas práticas e ondas voltadas à valorização do capital humano.

Por muito tempo o estigma de que um profissional acima dos 40 teria mais dificuldade de arrumar emprego ficou forte. Profissionais em plena capacidade profissional e maturidade pessoal já se sentiam descartados, caso perdessem os seus empregos atuais, porque o mercado assim os taxavam, mesmo que de forma subliminar. Mas, isto também já mudou. Vou chamar até aqui da minha primeira consideração.

Num cenário intermediário, depois de muitas tentativas e erros, e também por conta da métrica da longevidade humana ter se ampliado, os profissionais chamados de seniores passaram a ter sua maturidade profissional valorizada novamente. Em outras épocas, com outras exigências, com certeza, mas voltando a ter espaços maiores em cargos onde essa maturidade é fundamental: nas posições estratégicas das organizações.

Sinto a necessidade, nesse momento, de fazer uma pausa entre um assunto e outro, como um parêntese da minha parte, para explicar que o meu olhar “maduro” (estou entre a geração Baby-Boomers e a X) não fica focado somente na apologia deste ponto e visão. Quero crer que a minha análise seja imparcial, com considerações que mostram os dois lados de cada situação. Eu não poderia tratar isso de forma diferente.

O experimento de ter quadros eminentemente jovens nas posições de gestão nas empresas, trouxe, com certeza, alguns ganhos importantes, como também alguns problemas. Viu-se, por exemplo, que embora os jovens com pouca experiência pudessem agregar com atitudes e posturas arrojadas e energia desbravadora, faltava-lhes, muitas vezes, a maturidade hoje traduzida na inteligência emocional, que foi um estudo que tomou força mundial nessa mesma época: final dos anos 80.

O mundo vem cobrando cada vez mais dos profissionais, em especial os na posição de gestão, um equilíbrio entre as competências de gestão, de estratégia e de realização, com as comportamentais e atitudinais. Mercado e empresas não valorizam mais somente perfis chamados de “tratores” na realização, mas que não aplicam a inteligência emocional nas relações/parcerias de trabalho (internas e externas), na comunicação e na liderança. Com isso, não basta ter boa formação e um bom berço. Claro que isso conta, mas não é tudo.

Dentro disso, esse formato foi mudando, chegando num equilíbrio, onde empresas passaram a não prescindir de profissionais mais maduros, entendendo a necessidade dessa geração na gestão dos seus negócios, assim como continuaram a mapear e buscar competências mais jovens, o que acho muito salutar, para prepará-los, de forma menos apressada e mais consistente, para espaços maiores no futuro. Tanto que os Programas Trainee também tiveram que mudar a sua característica e hoje trabalham a evolução desses jovens dentro de um planejamento mais à médio e longo prazo, com doses maiores de capacitação, inclusive comportamental. Além disso, a notícia mais nova que temos desses programas é de que agora as empresas estão buscando profissionais que não sejam necessariamente recém-formados, e que já venham com alguma experiência, se possível. Já existem trainees entrando nas empresas até com 30 anos, o que antes não era permitido. Isto só mostra que a análise sobre a maturidade emocional falou mais alto. Aqui termino a minha segunda consideração.

A terceira, e diferente do tratado acima, é sobre empresas trocarem profissionais simplesmente pelo valor. Aqui não estamos falando de potencial, competência, maturidade e o melhor da força jovem. Aqui estamos falando de uma estratégia, não vou dizer que é boa, que as empresas adotam para diminuir os seus custos, sem avaliar as perdas de conhecimento e resultados que terão.

Um dos pedidos para esse tema, pensando em cenários difíceis, é a opinião sobre a decisão da empresa em trocar experiência por salários mais baixos, mesmo que por necessidade. Vou conduzir essa última reflexão da minha visão. Não vou nem falar que é a visão de RH. Não posso falar por essa comunidade. Vou falar pela construção profissional que trilhei.

Cada empresa sabe dos seus problemas e da sua realidade. Concordam? Cada uma tem uma visão sobre o melhor caminho para sobreviver. Algumas, independente de crise, trabalham sempre no modus sobrevivência, com investimentos quase nulos na gestão atual e no crescimento. Outras investem de forma sistemática, reduzindo o necessário em épocas mais difíceis, e retomando sua estratégia assim que possível.

Sobre trocar pessoas: isto também está tão diferente no cenário atual… Com o alto desemprego, pessoas estão aceitando voltar com salários muito menores. Então não seria simplesmente trocar mais experiência por menos, como se quem viesse com salário menor hoje viria sem experiência e maturidade profissional. Não é mais esse o critério no pós-crise.

Concluindo: empresas, na composição e manutenção dos seus quadros, sempre precisarão ter pessoas experientes e maduras no negócio, nos processos que conduzem e na gestão. Claro, se esses profissionais, mesmo maduros, não estejam atendendo o que a empresa espera deles, tanto na parte operacional e de gestão como comportamental, eles não têm que ser mantidos somente pelo fato da experiência que carregam. Até porque o fato de se ter idade acima de 40/50/60 não determina, por si só que essas pessoas são sempre adequadas, não é?

Assim como a reciclagem sempre acontecerá naturalmente, a entrada de pessoas novas, com bons perfis e futuros promissores, também é parte da estratégia de formação de profissionais para a perpetuidade de bons resultados, multiplicação do conhecimento e diferencial do negócio. E também, em épocas de forte discurso sobre a diversidade, é constante a valorização do ambiente multigeracional, entendido como rico para o negócio. Complexo de se administrar, mas muito rico.

Para concluir não posso deixar de falar. Empresas que precisam reduzir custos: façam-no, mas sem pensar que essa troca seria a única solução. Se for preciso reduzir quadros, tornando-os mais enxutos e, até, surpreendentemente, eficientes, isso é uma coisa. Trocar profissionais bons, aculturados, engajados, comprometidos, que conhecem da sua empresa e lutam por ela como se fossem donos, apenas para reduzir despesas, bem, seria uma pena abrir mão deles. Um grande retrocesso.

Que possamos nos organizar de forma diferente como empresa, abrindo mão do que precisa ser reformulado e não do que é precioso e único por somente um critério.

Fechando com o quesito, agora, da experiência e da sapiência: até por que, quem vai formar os talentos do futuro? Quem são os guardiões e replicadores dos conhecimentos tácitos e implícitos do negócio? Não existe um ser promissor sem ter, ao lado dele, um grande mentor.

* Beatriz Resende é consultora, palestrante e conselheira de Carreiras da Dra. Empresa – Consultoria Empresarial (www.draempresa.com.br)